心得的內(nèi)容貴在抒發(fā)自己的內(nèi)心的觀點(diǎn)，心得體會(huì)就是將實(shí)踐中得到的體會(huì)用文字記錄下來(lái)的重要文體，以下是范文社小編精心為您推薦的供應(yīng)管理心得6篇，供大家參考。
供應(yīng)管理心得篇1
摘要:與傳統(tǒng)的采購(gòu)模式相比,現(xiàn)代的采購(gòu)模式更加注重科學(xué)合理、經(jīng)濟(jì)有效。與供應(yīng)商的關(guān)系也更加注重長(zhǎng)遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略的、雙贏的伙伴關(guān)系。文章在現(xiàn)代采購(gòu)戰(zhàn)略中對(duì)新的物料細(xì)分的基礎(chǔ)上,對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行了分類劃分,并對(duì)每一類供應(yīng)商采取的管理策略進(jìn)行了闡述。
關(guān)鍵詞:現(xiàn)代采購(gòu)模式;供應(yīng)商;關(guān)系管理
一、引??
在經(jīng)濟(jì)全球一體化和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的今天,供應(yīng)商與企業(yè)之間的關(guān)系已經(jīng)不再是單純的買賣關(guān)系,供應(yīng)商作為企業(yè)的一種寶貴資源,愈加得到企業(yè)的重視,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)概念已延伸到了對(duì)優(yōu)秀供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng),并共同實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與供應(yīng)商雙贏的局面。
眾所周知,供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心要素,21世紀(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng),供應(yīng)鏈管理的作用已日益突顯。采購(gòu)管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中占有至關(guān)重要的地位,采購(gòu)管理是全面改善和大力提升企業(yè)整體管理水平的重要環(huán)節(jié)。物流采購(gòu)和供應(yīng)環(huán)節(jié)是否能滿足生產(chǎn)過(guò)程對(duì)物料柔性(多樣性)和剛性(質(zhì)量)的需求,將直接決定整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的成敗。企業(yè)采購(gòu)管理的“龍頭”作用日顯突出,不容忽視,而影響這個(gè)“龍頭”的最重要因素之一,就是企業(yè)與供應(yīng)商的管理關(guān)系。
供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的重要性與日俱增,單從材料成本的角度來(lái)看,企業(yè)通常有50%-85%的成本是直接支付給供應(yīng)商的。除此之外,供應(yīng)商所提供的品質(zhì)、交貨期及服務(wù),無(wú)不直接影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,倘若供應(yīng)商提供的品質(zhì)無(wú)法保證、延長(zhǎng)交貨和服務(wù),勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)停工待料,而這種無(wú)形的損失,折算為成本也將是企業(yè)巨大的損失。事實(shí)上,大多數(shù)企業(yè)并沒有意識(shí)到這種隱形成本,而只是過(guò)分注重殺價(jià)和供應(yīng)商的更替。因此,成功的采購(gòu)不僅依賴于采購(gòu)人員出色的談判技能,更依賴于企業(yè)實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商高水平的持續(xù)開發(fā)與全面管理。
二、現(xiàn)代采購(gòu)管理概述
采購(gòu)是指企業(yè)以各種不同的途徑,包括購(gòu)買、租賃、交換等方式取得物品或服務(wù)的使用權(quán)或所有權(quán)的過(guò)程。
采購(gòu)管理是企業(yè)為了滿足生產(chǎn)和銷售需要,從適當(dāng)?shù)墓?yīng)商,在適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)下,以合適的價(jià)格,在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間,購(gòu)入適當(dāng)數(shù)量的物品或服務(wù)所采取的一切管理活動(dòng)。
采購(gòu)管理模式隨著社會(huì)分工和生產(chǎn)社會(huì)化的發(fā)展而出現(xiàn),為適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要而不斷地更新和完善。在不同的歷史階段有不同的管理模式,相應(yīng)的對(duì)供應(yīng)商管理也提出不同的要求,企業(yè)采購(gòu)管理的'進(jìn)程可以分為四個(gè)階段:第一階段――防微杜漸;第二階段――低價(jià)至上;第三階段――聰明的采購(gòu);第四階段――戰(zhàn)略采購(gòu)。
從采購(gòu)管理經(jīng)歷的四個(gè)階段不難看出,隨著管理者對(duì)采購(gòu)職能的不斷認(rèn)識(shí),它正由傳統(tǒng)的采購(gòu)模式向現(xiàn)代采購(gòu)模式轉(zhuǎn)變,從分散的采購(gòu)模式向集中采購(gòu)模式轉(zhuǎn)變,逐步由原來(lái)的從屬的、次要地位向現(xiàn)在重要的、戰(zhàn)略地位轉(zhuǎn)變。
現(xiàn)代的采購(gòu)管理已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的“購(gòu)買”,他在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中顯得越來(lái)越重要,一般情況,企業(yè)產(chǎn)品的成本中外購(gòu)部分占60%-70%,因此,采購(gòu)的成功與否在一定程度上影響著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,采購(gòu)與采購(gòu)管理往往是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源之一。
戰(zhàn)略采購(gòu)作為一種能為企業(yè)提供獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑,它是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的采購(gòu)方法。它是以最低總成本為基礎(chǔ)而建立業(yè)務(wù)供給渠道的過(guò)程,不是以建立在最低采購(gòu)價(jià)格基礎(chǔ)上而獲得當(dāng)前所需原料的簡(jiǎn)單交易。戰(zhàn)略采購(gòu)充分平衡企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢(shì),以降低整體供應(yīng)鏈成本為宗旨,戰(zhàn)略采購(gòu)從自身企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的研究到供應(yīng)商資信體系的研究,從完全依賴到共同開發(fā)研究,涵蓋整個(gè)采購(gòu)流程,從原料描述直至付款的全程管理。
戰(zhàn)略采購(gòu)理論就是采購(gòu)差異化戰(zhàn)略。這種理論的理論基礎(chǔ)是建立在全部物料合理分類和科學(xué)的管理,對(duì)不同物料采取不同的、最經(jīng)濟(jì)的管理方法達(dá)到企業(yè)降本增效,進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。并將戰(zhàn)略采購(gòu)過(guò)程中的物料采購(gòu)管理細(xì)分成不同的供應(yīng)戰(zhàn)略、供應(yīng)策略和采購(gòu)管理的科學(xué)管理方式與方法。物供細(xì)分這一工具在制定和實(shí)施戰(zhàn)略性采購(gòu)方面得到了廣泛的認(rèn)可和應(yīng)用。
物料供應(yīng)細(xì)分的基本思想是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和難度對(duì)采購(gòu)對(duì)象進(jìn)行戰(zhàn)略上的細(xì)分,進(jìn)而根據(jù)每類物料的戰(zhàn)略定位采取相應(yīng)的管理方法和手段,這樣管理資源在不同物品上的分配是不均等的,從而更能使企業(yè)達(dá)到科學(xué)化、效率化的采購(gòu)管理,使企業(yè)資源分配符合80/20原則,實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。
從當(dāng)今企業(yè)采購(gòu)管理的實(shí)踐和規(guī)律看,物料供應(yīng)細(xì)分合理的分類標(biāo)準(zhǔn)可以歸為以下兩大類:一是物料供應(yīng)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)程度,這是影響采購(gòu)績(jī)效的外部因素,它決定了采購(gòu)物品是否充分供應(yīng)以及不同物品之間的轉(zhuǎn)換成本高低,風(fēng)險(xiǎn)程度大就加大了采購(gòu)管理的難度,使得采購(gòu)方的談判力和支配權(quán)下降,品類之間的轉(zhuǎn)換成本相應(yīng)加大。一般影響供應(yīng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)程度的主要因素有:物品的可替代性、供應(yīng)商數(shù)目、供應(yīng)商可靠性、供應(yīng)商增值能力、企業(yè)自制外包的可能性、社會(huì)物流系統(tǒng)的保障性等。二是采購(gòu)對(duì)象的成本價(jià)值比重,這是衡量所購(gòu)物品對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的貢獻(xiàn)程度。做出這種劃分,主要是為了更好地進(jìn)行資源分配,對(duì)于企業(yè)貢獻(xiàn)越大的物品理應(yīng)在采購(gòu)戰(zhàn)略上給予高度重視。一般衡量成本價(jià)值比重的因素有:采購(gòu)總量、該物品采購(gòu)金額占總采購(gòu)金額的比例、該物品占總成本的比例、該物品對(duì)產(chǎn)成品質(zhì)量的影響程度、該物品短缺給企業(yè)帶來(lái)的損失等。
在充分對(duì)物料供應(yīng)細(xì)分這兩大類指標(biāo)的評(píng)價(jià)分析后,接下來(lái)就可以對(duì)企業(yè)的物料按照這兩個(gè)指標(biāo)的高低,再劃分成四個(gè)大類,如圖l所示:
象限i代表低風(fēng)險(xiǎn)、低成本的物料,即圖中的“普通型”。該類物料屬于常規(guī)的項(xiàng)目、商品、或服務(wù),不直接增加最終產(chǎn)品的價(jià)值。其成本一般比較低,而且供應(yīng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較小。許多mro(保修、維修、操作)物料、辦公用品等都屬于“普通型”的物料。屬于一些基本采購(gòu),需要支出較多的資金,但給公司帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)并不高。
象限Ⅱ代表的是低風(fēng)險(xiǎn)、高成本的物料,即圖中的“杠桿型”。這類物料屬于一些基本采購(gòu),需要支出較多的資金,但給公司帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)并不高。一些易采購(gòu)且年耗用額高的原材料,備品、備件,輔助材料都屬于此類物料。
象限Ⅲ代表的是高風(fēng)險(xiǎn)、特殊性的物料,即圖中的“瓶頸型”。該類物料在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的普遍使用并不高,但是制約企業(yè)關(guān)鍵部位的重要部件,供應(yīng)市場(chǎng)比較復(fù)雜,供應(yīng)很不可靠,從而成為企業(yè)的瓶頸性物料。因該類產(chǎn)品或服務(wù)受企業(yè)使用的廣泛度較低,進(jìn)而形成供應(yīng)商成本較高,進(jìn)入潛在市場(chǎng)有困難,因而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)較高。容易造成供應(yīng)商數(shù)量少、到貨時(shí)間過(guò)長(zhǎng)或無(wú)法交貨等原因,造成企業(yè)的停待和采購(gòu)費(fèi)用額超支等損失。
象限Ⅳ代表的是高風(fēng)險(xiǎn)、高成本的物料,即“戰(zhàn)略型”物料。這類物料對(duì)于采購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要、同時(shí)供應(yīng)市場(chǎng)又比較復(fù)雜,企業(yè)獲得這種物料有一定難度,因此這類物料對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)具有戰(zhàn)略性意義。戰(zhàn)略型物料是企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保證。這種物料既會(huì)給公司帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn),又需花費(fèi)高額成本。這類物料的價(jià)值不僅是自身價(jià)值因素所在,同時(shí)也是建立在通過(guò)客戶滿意度及對(duì)客戶的增值價(jià)值基礎(chǔ)上的,而非完全能用采購(gòu)價(jià)格來(lái)衡量其現(xiàn)實(shí)價(jià)值的。
采購(gòu)戰(zhàn)略管理是采購(gòu)管理體系的核心,基于物料供應(yīng)細(xì)分戰(zhàn)略管理方法充分意識(shí)到不同的類型物料需要有不同的采購(gòu)戰(zhàn)略與之相適應(yīng),它在對(duì)物料供應(yīng)細(xì)分的基礎(chǔ)上對(duì)不同類型的物料采取差別化的戰(zhàn)略從而使得采購(gòu)戰(zhàn)略與企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略、整體戰(zhàn)略相一致。
三、企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)過(guò)程中與供應(yīng)商的關(guān)系
根據(jù)供應(yīng)商物料供應(yīng)細(xì)分的模型,企業(yè)將供應(yīng)商相應(yīng)的分成戰(zhàn)略伙伴型、特殊型、戰(zhàn)術(shù)伙伴型、普通型四類供應(yīng)商,其分類模型,如圖2所示:
圖2是對(duì)應(yīng)于物料供應(yīng)細(xì)分基礎(chǔ)上建議的供應(yīng)商分類模型。象限i代表普通型,它的基本特點(diǎn)是小件物料,本身價(jià)值不高,市場(chǎng)上也容易獲得,但這類物料往往種類繁多,能夠占到企業(yè)全部采購(gòu)種類的一半以上。因此,對(duì)于這類物料,所應(yīng)采用的基本管理戰(zhàn)略是致力于管理成本最小化。在庫(kù)存管理上,有可能采用經(jīng)濟(jì)批量等優(yōu)化方法,并盡量利用信息技術(shù)等手段簡(jiǎn)化管理程序,提高業(yè)務(wù)效率。在企業(yè)的整體運(yùn)作安排上,應(yīng)致力于標(biāo)準(zhǔn)化管理,使采購(gòu)流程程序化,盡量簡(jiǎn)化采購(gòu)流程。另外,還可以建立與供應(yīng)商進(jìn)行多種方式的合作,如采購(gòu)?fù)獍?、子?shù)據(jù)交換、供應(yīng)商條形碼、電子付款轉(zhuǎn)賬、供應(yīng)商管理的存貨系統(tǒng)等。其重要目的是節(jié)省對(duì)這些項(xiàng)目的采購(gòu)、送貨、存儲(chǔ)、支付等方面人為消耗的時(shí)間。
象限Ⅱ代表戰(zhàn)術(shù)合作型,它的基本特點(diǎn)是物料供應(yīng)市場(chǎng)比較充足,但該種物料本身采購(gòu)金額高,庫(kù)存占用資金大。因此,這種物料的基本管理策略應(yīng)該是致力于采購(gòu)總成本最小。為此,采購(gòu)部門一方面需要在庫(kù)存管理上多下工夫,盡量減少總庫(kù)存量;另一方面需要通過(guò)有競(jìng)爭(zhēng)力的采購(gòu)活動(dòng)來(lái)降低此類大規(guī)模采購(gòu)的物料或服務(wù)的總成本,為公司利潤(rùn)做出更大的貢獻(xiàn)。
對(duì)于供應(yīng)商管理來(lái)說(shuō),沒必要花費(fèi)大量的時(shí)間和成本與供應(yīng)商建立密切關(guān)系,保持一般合作關(guān)系即可。在某種意義上來(lái)說(shuō),還有可能建立采購(gòu)優(yōu)勢(shì)地位。理想的做法是與供應(yīng)商簽訂短期合同,以便采購(gòu)部能不斷的尋求、更換、轉(zhuǎn)向成本更低的供應(yīng)資源。采購(gòu)部應(yīng)實(shí)施一種積極的供應(yīng)戰(zhàn)略,在全球范圍內(nèi)尋新的供應(yīng)商或替代品。
象限Ⅲ代表特殊性,它的基本特點(diǎn)是這種物料本身的采購(gòu)金額可能不太高,但是獲取這種物料有一定難度,生產(chǎn)區(qū)域或生產(chǎn)廠家較少,本身缺乏可靠的銷售、運(yùn)輸保障;該物料屬于一種特殊的專利產(chǎn)品,其特點(diǎn)造成供應(yīng)商占優(yōu)勢(shì)地位。因此,對(duì)于這種物料的供應(yīng)商,應(yīng)該根據(jù)情況采取靈活的策略,如對(duì)于供應(yīng)物料質(zhì)量有問(wèn)題的供應(yīng)商,致力于幫助他們改進(jìn)并可建立企業(yè)合作研發(fā);對(duì)于占優(yōu)勢(shì)地位的供應(yīng)商,致力于建立穩(wěn)定的合作關(guān)系等。在采購(gòu)和庫(kù)存策略上,需要考慮設(shè)置較高的安全庫(kù)存,并采用適量較大的訂購(gòu)批量。還應(yīng)在企業(yè)的整體運(yùn)作安排上考慮替代方案,并預(yù)先制定備用計(jì)劃。對(duì)于這類瓶頸型物料或服務(wù),還應(yīng)考慮如何減少甚至消除它們。同時(shí)加在該類產(chǎn)品的研發(fā)力度,在企業(yè)產(chǎn)品的早期設(shè)計(jì)階段,及早的讓供應(yīng)商,采購(gòu)部門參與進(jìn)來(lái),通過(guò)與工程師、使用者的密切溝通,避免閉門造車。對(duì)己經(jīng)存在的,可以通過(guò)有效的利用價(jià)值分析和價(jià)值工程技術(shù)來(lái)消除或減少對(duì)該類物資或服務(wù)的需求。供應(yīng)戰(zhàn)略的目標(biāo)是引導(dǎo)這些產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)換成普通型(降低風(fēng)險(xiǎn))或杠桿型(降低風(fēng)險(xiǎn)、增加價(jià)值),或者將它們轉(zhuǎn)化為能夠?qū)κ袌?chǎng)產(chǎn)生影響和形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略型產(chǎn)品或服務(wù)。
象限Ⅳ代表戰(zhàn)略伙伴型,它的基本特點(diǎn)是屬于戰(zhàn)略性物料,采購(gòu)量大,本身價(jià)值昂貴,其質(zhì)量的好壞對(duì)企業(yè)產(chǎn)品會(huì)直接產(chǎn)生重大影響;同時(shí),能夠提供這種物料的合格供應(yīng)商不多,企業(yè)要想改為自制也不是短時(shí)間內(nèi)能做到的。在這里,就要引用并貫徹“供應(yīng)戰(zhàn)略聯(lián)盟”的概念。采購(gòu)部門需要獲取每個(gè)供應(yīng)商的詳細(xì)信息,為了共同的利益與之建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。公司必須通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性的技術(shù)考核以及價(jià)格、成本審計(jì)來(lái)嚴(yán)格控制、管理每項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的總獲成本。對(duì)這一象限中的所有產(chǎn)品或服務(wù)種類都要進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控,確保供應(yīng)商在供應(yīng)時(shí)保持較高的顧客服務(wù)水平,并將成本控制在目標(biāo)成本內(nèi)。基于這些特點(diǎn),企業(yè)對(duì)于戰(zhàn)略性物料的供應(yīng)管理戰(zhàn)略,就必須與質(zhì)量可靠的供應(yīng)商建立一種長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略伙伴式的關(guān)系。這種關(guān)系的基本特點(diǎn)是保持“雙贏”,即通過(guò)致力于合作使供應(yīng)商也得到應(yīng)有的好處。唯有這樣,才有可能保持長(zhǎng)期、穩(wěn)定的關(guān)系。在具體的管理策略上,由于這種物料本身價(jià)值昂貴,庫(kù)存占用資金大,必須進(jìn)行詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查和需求預(yù)測(cè),并盡可能地進(jìn)行嚴(yán)格的庫(kù)存控制。同時(shí),由于有一定的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn),還必須設(shè)置一定量的安全庫(kù)存。
對(duì)于不同的物料采購(gòu)與供應(yīng)商建立不同的采購(gòu)管理策略,如表1所示。
四、企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系管理
從企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的特征來(lái)看,傳統(tǒng)采購(gòu)的供應(yīng)商關(guān)系表現(xiàn)為三種:競(jìng)爭(zhēng)性關(guān)系、合同性關(guān)系(法律性關(guān)系)、合作性關(guān)系。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)多于合作,是非合作性競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)代戰(zhàn)略采購(gòu)的關(guān)系是一種戰(zhàn)略性合作關(guān)系,提倡一種雙贏(win-win)機(jī)制。從傳統(tǒng)的非合作性競(jìng)爭(zhēng)走向合作性競(jìng)爭(zhēng)、合作與競(jìng)爭(zhēng)并存是當(dāng)今企業(yè)關(guān)系發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)。
(一)信息交流與共享機(jī)制
信息交流有助于減少投機(jī)行為,有助于促進(jìn)重要生產(chǎn)信息的自由流動(dòng)。為加強(qiáng)供應(yīng)商與制造商的信息交流,可以從以下幾個(gè)方面著手:
1、在供應(yīng)商與企業(yè)之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通,保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。
2、實(shí)施并行工程。企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來(lái),這樣供應(yīng)商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關(guān)信息,為實(shí)施qfd(質(zhì)量功能配置)的產(chǎn)品開發(fā)方法創(chuàng)造條件,把用戶的價(jià)值需求及時(shí)地轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能要求。
3、建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問(wèn)題。在供應(yīng)商與企業(yè)之間應(yīng)建立一種基于團(tuán)隊(duì)的工作小組,雙方的有關(guān)人員共同解決供應(yīng)過(guò)程以及制造過(guò)程中遇到的各種問(wèn)題。
4、供應(yīng)商和企業(yè)經(jīng)常互訪。供應(yīng)商與企業(yè)采購(gòu)部門應(yīng)經(jīng)常性地互訪,及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決各自在合作活動(dòng)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和困難,建立良好的合作氣氛。
5、使用電子數(shù)據(jù)交換(edi)和因特網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行快速的數(shù)據(jù)傳輸。
(二)供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制
要保持長(zhǎng)期的雙贏關(guān)系,對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)是非常重要的,沒有有效的激勵(lì)機(jī)制,就不可能維持良好的供應(yīng)關(guān)系。在激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)上,要體現(xiàn)公平、一致的原則。給予供應(yīng)商價(jià)格折扣和柔性合同,以及采用贈(zèng)送股權(quán)等,使供應(yīng)商和企業(yè)分享成功,同時(shí)也使供應(yīng)商從合作中體會(huì)到雙贏機(jī)制的好處。
(三)合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法和手段
要實(shí)施供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制,就必須對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià),使供應(yīng)商不斷改進(jìn)。沒有合理的評(píng)價(jià)方法,就不可能對(duì)供應(yīng)商的合作效果進(jìn)行評(píng)價(jià),將大大挫傷供應(yīng)商的合作積極性和合作的穩(wěn)定性。對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)要抓住主要指標(biāo)或問(wèn)題,比如交貨質(zhì)量是否改善了,提前期是否縮短了,交貨的準(zhǔn)時(shí)率是否提高了等。通過(guò)評(píng)價(jià),把結(jié)果反饋給供應(yīng)商,和供應(yīng)商一起共同探討問(wèn)題產(chǎn)生的根源,并采取相應(yīng)的措施予以改進(jìn)。
(四)建立企業(yè)與供應(yīng)商互惠互利的合同機(jī)制
建立互惠互利的合同是鞏固和發(fā)展供需合作關(guān)系的根本保證?；セ莼ダ穗p方的承諾、信任、持久性。信守諾言,是商業(yè)活動(dòng)成功的一個(gè)重要原則,沒有信任的供應(yīng)商,或沒有信任的采購(gòu)客戶都不可能產(chǎn)生長(zhǎng)期的合作關(guān)系,即使建立起合作關(guān)系也是暫時(shí)的。持久性是保持合作關(guān)系的保證,沒有長(zhǎng)期的合作,雙方就沒有誠(chéng)意做出更多的改進(jìn)和付出。機(jī)會(huì)主義和短期行為對(duì)供需合作關(guān)系將產(chǎn)生極大的破壞作用。
(五)建立企業(yè)與供應(yīng)商互為聯(lián)系的機(jī)制
1、企業(yè)對(duì)供應(yīng)商給予協(xié)助,幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度。
2、通過(guò)建立相互信任的關(guān)系提高效率,降低交易與管理成本。
3、長(zhǎng)期的信任合作取代短期的合同。
4、互為廣泛的信息交流。
供應(yīng)管理心得篇2
在信息時(shí)代的帶動(dòng)下，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是質(zhì)量、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，更多的是成本的競(jìng)爭(zhēng)，而成本的競(jìng)爭(zhēng)也由過(guò)去的原材料的競(jìng)爭(zhēng)演變成了技術(shù)成本的競(jìng)爭(zhēng)，很大程度上是供應(yīng)鏈，物流成本的降低。供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的興衰，從而供應(yīng)鏈管理想當(dāng)然的被放到了企業(yè)管理的首位。
通過(guò)課本的學(xué)習(xí)，對(duì)供應(yīng)連有了一定的認(rèn)識(shí)，有了概念性的了解，但是沒有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，沒有動(dòng)手的機(jī)會(huì)，通過(guò)這次實(shí)習(xí)有了一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)供應(yīng)鏈的實(shí)際操作有了一定的了解，跟蹤了供應(yīng)鏈的整個(gè)過(guò)程。其中包括和原材料供應(yīng)商的開發(fā)、合作、談判、供貨、評(píng)價(jià)，終端客戶的開發(fā)、貨物的生產(chǎn)、單據(jù)的填寫、貨物的運(yùn)輸、合同的簽訂、賬款的結(jié)算等環(huán)節(jié)。
其中讓我影響最深刻的是單據(jù)的填寫，因?yàn)檎麄€(gè)外貿(mào)做完有很多的單據(jù)，并且不能有一處錯(cuò)誤，有了錯(cuò)誤就意味著要重新填寫，更麻煩的話還要到銀行、貨代那里去修改，更有可能導(dǎo)致貨物不能出港或者不能在目的地進(jìn)港，從而導(dǎo)致不能如期交貨，給公司和客戶帶來(lái)很大麻煩。在我實(shí)習(xí)期間公司就有這樣的事情發(fā)生，因?yàn)檠b船單填錯(cuò)了，給客戶發(fā)錯(cuò)了貨物，沒辦法只能把貨物原路運(yùn)回，但是時(shí)間不夠不能等到下班船，在迫不得已的情況下只能進(jìn)行空運(yùn)，還好貨物的數(shù)量不是很大。因此公司的業(yè)務(wù)員特別注意單據(jù)的填寫，國(guó)外客戶的開發(fā)不容易，成本也比較高，為了保證萬(wàn)無(wú)一失填好的單據(jù)總要經(jīng)過(guò)幾個(gè)人核對(duì)后才確認(rèn)。
剛開始我不以為然，不就是一套簡(jiǎn)單的單據(jù)嗎，也就是些簡(jiǎn)單的數(shù)字、英文字母，再加上一些表格，把那些數(shù)字用簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)運(yùn)算處理一下填到相應(yīng)的位置就可以了啊?？墒墙?jīng)過(guò)幾次動(dòng)手以后我才發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)沒有我想象的那么簡(jiǎn)單，稍不留神就是一張錯(cuò)誤的單據(jù)，在沒有發(fā)出去之前是沒有什么的，但是一旦成為一張真正的商業(yè)單據(jù)，就會(huì)導(dǎo)致很嚴(yán)重的后果。從而細(xì)節(jié)的東西十分的重要，在某種程度上可以說(shuō)是細(xì)節(jié)決定一切，細(xì)心是每個(gè)人必須養(yǎng)成的一個(gè)習(xí)慣。
供應(yīng)管理心得篇3
本次實(shí)訓(xùn)，旨在加深我們對(duì)物流管理專業(yè)課程綜合知識(shí)理解的同時(shí)具備分析問(wèn)題和解決的能力。樹立全局觀念，注重培養(yǎng)我們的物流資料收集、分析、處理和集成能力，計(jì)劃及執(zhí)行。強(qiáng)化我們對(duì)物流各崗位職業(yè)技能的了解，進(jìn)一步提高制造物流運(yùn)營(yíng)方案的設(shè)計(jì)能力。本次實(shí)訓(xùn)內(nèi)容主要是圍繞著供應(yīng)鏈管理。三個(gè)星期的實(shí)訓(xùn)中，我們根據(jù)系統(tǒng)軟件，分別扮演供應(yīng)商，制造商，零售商，物流公司，模仿真實(shí)的公司運(yùn)作，通過(guò)實(shí)踐操作，了解物流在實(shí)際工作中所遇到的困難。
供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來(lái)看，是指企業(yè)通過(guò)改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
我們主要是按照拉式的供應(yīng)鏈方式操作，從零售商下訂單，到制造商生產(chǎn)需要原材料在進(jìn)行采購(gòu)，在從上游往下游流動(dòng)的這么一個(gè)過(guò)程。先是從零售商下訂單，然后制造商接受訂單，并按照訂單制作出供貨計(jì)劃。根據(jù)供貨計(jì)劃，制作出mds主需求計(jì)劃、mps主生產(chǎn)計(jì)劃以及mrp物料需求計(jì)算，并發(fā)出需求通知。物流公司接收到物料需求通知，制作采購(gòu)計(jì)劃，生成采購(gòu)訂單發(fā)送給供應(yīng)商。供應(yīng)商按訂單接收后，進(jìn)行訂單備貨，并發(fā)送給物流公司。物流公司收到物料后，按照配送指令，制作配送計(jì)劃，將原材料配送給制造商。制造商進(jìn)行收料后，開始生產(chǎn)，并進(jìn)行檢驗(yàn)，將成品發(fā)送至物流公司。物流公司收到成品后，按照配送指令，制作配送計(jì)劃，配送給零售商。零售商收到成品后，就可以往市場(chǎng)進(jìn)行銷售。整個(gè)供應(yīng)鏈流程就結(jié)束。在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，物流公司充當(dāng)?shù)氖堑谌轿锪鞴窘巧闶凵?、制造商、供?yīng)商都是將配送業(yè)務(wù)外包由物流公司完成。
我在制造商、供應(yīng)商、零售商、物流公司中扮演了具體的角色，體會(huì)到了供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)是息息相關(guān)的，一個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)行需要相應(yīng)環(huán)節(jié)的回應(yīng)，否則寸步難行。例如在做物料齊套時(shí)，配套的材料必須嚴(yán)格仔細(xì)清點(diǎn)數(shù)量，否則無(wú)法進(jìn)行。
通過(guò)這次實(shí)訓(xùn)的實(shí)際操作，使我對(duì)整個(gè)社會(huì)物流有了更加深入的了解，同時(shí)也對(duì)物流相關(guān)性的業(yè)務(wù)流程有了一定的了解，它把我們?nèi)粘W(xué)習(xí)的與專業(yè)有關(guān)的知識(shí)緊密的結(jié)合了起來(lái)，將我們所學(xué)到的專業(yè)知識(shí)和具體實(shí)踐相結(jié)合，以提高我們的專業(yè)素質(zhì)和能力，讓我們對(duì)物流公司的營(yíng)運(yùn)流程有一個(gè)整體的了解。提高學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)的興趣，真正理解并吸收課堂中所學(xué)到的知識(shí)，為將來(lái)走上工作崗位打下良好基礎(chǔ)。
供應(yīng)管理心得篇4
隨著城市化進(jìn)程的加快，邊貿(mào)等國(guó)際貿(mào)易往來(lái)的增多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)要做大做強(qiáng)，運(yùn)營(yíng)管理是關(guān)鍵，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須有敏銳的頭腦，準(zhǔn)確地捕捉信息，按照巧妙的商業(yè)模式，快捷的流程，加之系統(tǒng)有效運(yùn)作，才會(huì)產(chǎn)生高效益，因此，市場(chǎng)這個(gè)無(wú)形的手在敦促企業(yè)，紛紛在向降低物流成本、提高物流服務(wù)水平上下功夫。為了以較低的交付成本、更好的物流服務(wù)在國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈物流管理戰(zhàn)略越來(lái)越成為企業(yè)總體戰(zhàn)略中不可分割的組成部分。
通過(guò)學(xué)習(xí)我們了解了新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的互動(dòng)關(guān)系，以及如何設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新以取得優(yōu)勢(shì)，從而提示了運(yùn)營(yíng)管理的五大增值原理，大家在學(xué)習(xí)中共同分享了供應(yīng)鏈物流創(chuàng)新理論和方法，通過(guò)學(xué)習(xí)討論，我們掌握了生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、計(jì)劃、控制和改進(jìn)的一些指導(dǎo)思想和方法，通過(guò)系統(tǒng)學(xué)習(xí)拓寬了我們的思維空間，提高了領(lǐng)導(dǎo)的決策執(zhí)行力。老師講授了21世紀(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境特征。當(dāng)我們知道了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代經(jīng)濟(jì)全球化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化、專業(yè)化、知識(shí)化的內(nèi)涵，并找到了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及對(duì)策。
通過(guò)學(xué)習(xí)理論，我們了解了電子商務(wù)和供應(yīng)鏈物流管理的內(nèi)涵、思想、戰(zhàn)略及國(guó)際的前沿實(shí)踐，認(rèn)識(shí)了風(fēng)險(xiǎn)匯減增值原理及商業(yè)模型創(chuàng)新的必要，在經(jīng)濟(jì)全球化、物流無(wú)國(guó)界，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、顧客需求不斷變化的環(huán)境下， 縱向一體化與橫向一體化，兼并、收購(gòu)、外包等策略與決策。締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)集中資源，培育其核心能力，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大、做強(qiáng)、做精，并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業(yè)締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以整個(gè)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與國(guó)內(nèi)、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。
我國(guó)在快速多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)不了一體化，就談不上與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間合作形成一體化供應(yīng)鏈。單個(gè)企業(yè)依靠自己的資源進(jìn)行自我調(diào)整的速度很難趕上市場(chǎng)變化的速度，因而企業(yè)必須將有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上、強(qiáng)化自身的核心能力，而將自身不具備核心能力的業(yè)務(wù)外包給專業(yè)物流企業(yè)。但是并不是每個(gè)企業(yè)都成立物流服務(wù)部或物流子公司，只有那些物流活動(dòng)具有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)，才有必要成立物流服務(wù)部或物流子公司。
中國(guó)的大型制造企業(yè)、商業(yè)企業(yè)要迅速地與合適的供應(yīng)商、儲(chǔ)運(yùn)商等結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)互惠互利。開拓全球性物流市場(chǎng)空間，構(gòu)筑一體化物流戰(zhàn)略。企業(yè)結(jié)成供應(yīng)鏈才有可能取得競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)必須將物流活動(dòng)納入系統(tǒng)化的統(tǒng)一管理，一體化物流既提高顧客服務(wù)水平又降低物流總成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
中國(guó)的企業(yè)要增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)憂患意識(shí)，在抓住國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)，要放眼世界，構(gòu)筑全球化戰(zhàn)略，以一體化的物流管理和供應(yīng)鏈管理在全球?qū)で筚Y源采購(gòu)、生產(chǎn)裝配和產(chǎn)成品分銷，參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客的快速反映、提高顧客服務(wù)水平、降低物流總成本或供應(yīng)鏈成本，提高企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，并在全球性競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
在學(xué)習(xí)《運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈物流管理》中，我們系統(tǒng)學(xué)習(xí)了需求預(yù)測(cè)與生產(chǎn)總體規(guī)劃的制定方法，計(jì)劃和控制系統(tǒng)mrp、jit、toc、erp的介紹與比較，還學(xué)習(xí)了全面質(zhì)量管理，樹立良好的品牌信譽(yù)，我覺得信譽(yù)、品牌、質(zhì)量、安全是企業(yè)的生命線，是決定企業(yè)是否達(dá)到可持續(xù)發(fā)展的重要因素。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信譽(yù)是企業(yè)寶貴的無(wú)形資產(chǎn)。物流企業(yè)要向科學(xué)管理要效益，在員工中要牢固樹立用戶至上的經(jīng)營(yíng)觀念，建立一整套嚴(yán)格的業(yè)務(wù)規(guī)則和制度，在抓好內(nèi)部機(jī)制管理，提高服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，物流企業(yè)要特別注意樹立經(jīng)營(yíng)信譽(yù)，擴(kuò)大在社會(huì)中良好口碑。比如同仁堂，多少年信譽(yù)長(zhǎng)存，而有的企業(yè)為一時(shí)一利拿舊餡重新包裝，它不會(huì)圓滿，而是自己砸了牌子，物流企業(yè)也是如此，必須經(jīng)營(yíng)好企業(yè)的每一個(gè)鏈條，才能保證全面質(zhì)量管理上去，才能贏得物流企業(yè)真正的生命線。
我們還學(xué)習(xí)了企業(yè)資源計(jì)劃erp系統(tǒng)成功實(shí)施之要素和流程再造，功能型與流程型組織結(jié)構(gòu)及其適用的環(huán)境。
我感覺物流管理是綜合性、交叉性很強(qiáng)的專業(yè)，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，要靈活應(yīng)變快速?zèng)Q策;要善于與人溝通，有效團(tuán)隊(duì)合作及管理、創(chuàng)新等。怎樣使企業(yè)從單個(gè)企業(yè)物流運(yùn)作向跨企業(yè)的供應(yīng)鏈服務(wù)轉(zhuǎn)化，及時(shí)掌握物流業(yè)的發(fā)展動(dòng)向。企業(yè)物流的發(fā)展要加強(qiáng)物流學(xué)科建設(shè)，積極使用高科技物流設(shè)備，產(chǎn)品服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，爭(zhēng)取規(guī)模效益，在顧客需求不斷提高，產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品的物流時(shí)間越長(zhǎng)，產(chǎn)品的淘汰風(fēng)險(xiǎn)成本就將越大，要有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，危機(jī)意識(shí)和科技新產(chǎn)品不斷更新。
總之，參加《運(yùn)營(yíng)與供應(yīng)鏈物流管理》的學(xué)習(xí)給我啟迪。使我們知道了需要預(yù)測(cè)及其方法，如何運(yùn)用精準(zhǔn)生產(chǎn)技術(shù)、降低庫(kù)存以減少浪費(fèi)，通過(guò)典型案例分析，大家針對(duì)不同企業(yè)發(fā)散思維，從不同角度尋找解決方案去發(fā)現(xiàn)、分析和解決問(wèn)題;對(duì)現(xiàn)代物流及供應(yīng)鏈物流管理有一定的認(rèn)識(shí)，并能利用精益思想和方法思考物流管理問(wèn)題，通過(guò)學(xué)習(xí)，讓我更加感覺到在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)尤其要注重知識(shí)更新提高，必須與國(guó)際接軌，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，政府也一樣，如何統(tǒng)籌兼顧，如何在多項(xiàng)工作中形成鏈條，如何激勵(lì)，以更加高效快捷的方式方法將工作更完善，運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈物流管理都有非常好的闡述，讓我們受益匪淺。
供應(yīng)管理心得篇5
通過(guò)近期兩周的供應(yīng)鏈管理課程學(xué)習(xí)，我對(duì)供應(yīng)鏈鏈條的整合、供應(yīng)鏈的工作方式以及供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)與創(chuàng)新等層面的理論知識(shí)有了更為深刻的感受。
其中有一點(diǎn)，也是整個(gè)供應(yīng)鏈流程最為核心、起決定性作用的部分，push-pull模型策略的選擇， 兩種模型從一定程度上直接決定了企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本以及可盈利空間，也長(zhǎng)期關(guān)系著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)存亡;從歷史發(fā)展的角度來(lái)看，供應(yīng)鏈模型在任何的市場(chǎng)交易活動(dòng)中都無(wú)不存在，而我們也可以看到push模型在很大程度上長(zhǎng)期占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)地位，從古時(shí)候起沿街吆喝著賣燒餅到如今的自動(dòng)化燒餅生產(chǎn)、預(yù)定、銷售等等，無(wú)不存在著push模型的蹤影，所以push模型本身有它不可替代的優(yōu)點(diǎn)：有計(jì)劃的為一個(gè)目標(biāo)需求量提供平均成本最低、最有效率的產(chǎn)出，而且可以用現(xiàn)貨品的實(shí)時(shí)提供把握商機(jī)創(chuàng)造利潤(rùn)，但在市場(chǎng)活動(dòng)不斷變化的過(guò)程中，push模型的缺點(diǎn)也越來(lái)越嚴(yán)重， 在當(dāng)市場(chǎng)需求不如預(yù)期而未能銷貨時(shí)，推的越多，庫(kù)存積壓的風(fēng)險(xiǎn)就越大，以至于某種程度上甚至可以顛覆企業(yè)。
自然的pull模型成了繼push模型之后的一個(gè)亮點(diǎn)，它通過(guò)消費(fèi)者導(dǎo)向或需求導(dǎo)向由消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品后，經(jīng)由銷售時(shí)點(diǎn)情報(bào)的數(shù)據(jù)收集，啟動(dòng)供應(yīng)鏈零售店經(jīng)由edi向物流中心產(chǎn)生自動(dòng)補(bǔ)貨要求。物流中心經(jīng)由edi向制造商產(chǎn)生自動(dòng)補(bǔ)貨要求，制造商再快速自動(dòng)或生產(chǎn)，并經(jīng)由edi事先寄貨通知給零售店，物流中心采取跨庫(kù)作業(yè)，減少入庫(kù)時(shí)間，以使貨物很快送達(dá)零售店。當(dāng)然這樣做，為顧客提供量身訂制的產(chǎn)品與服務(wù)，使它快速適應(yīng)市場(chǎng)化發(fā)展，大大的提高了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力;但是這樣的響應(yīng)客制化需求的成本也非常高，從一定程度上來(lái)說(shuō)，很大的延緩了商品面向市場(chǎng)的時(shí)機(jī)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是很大的一種風(fēng)險(xiǎn)。自然的，我們可以看到目前市場(chǎng)的真實(shí)案例，比如：小米盒子、小米手機(jī)、樂視盒子等等，都采用了饑餓營(yíng)銷的策略，我們可以歸結(jié)為采用了pull模型策略，雖然不全是，在實(shí)際的購(gòu)買活動(dòng)中，大大的降低了消費(fèi)者的預(yù)期，最終也導(dǎo)致了不少消費(fèi)者選擇放棄，我本人就是一個(gè)案例，在無(wú)耐的等了一個(gè)月，還是無(wú)所獲的情況下，寧可花高價(jià)錢購(gòu)買其他品牌類型的機(jī)器，我想這并不是個(gè)例。
所以通過(guò)以上陳述，我們可以很清晰的看到，單靠某一種模型策略，無(wú)法適應(yīng)也無(wú)法長(zhǎng)期應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化、發(fā)展，何談企業(yè)做大做強(qiáng);所以，在市場(chǎng)營(yíng)銷的過(guò)程中，不同類型的企業(yè)、公司等，根據(jù)自身公司的特性，在不同的領(lǐng)域采用了push-pull相結(jié)合的策略，自然的，衍生出了不少這方面的智能化系統(tǒng)，諸如：中國(guó)電信的ip決策支持系統(tǒng)、沃爾瑪?shù)目蛻粜枨蠓治鱿到y(tǒng)……。當(dāng)然，智能化系統(tǒng)未必能夠智能，只是我們能夠在決策的過(guò)程中，分析與參考，但在通常的情況下，誤差一般不會(huì)很大，企業(yè)可適當(dāng)?shù)囊?guī)避風(fēng)險(xiǎn)。另外，在針對(duì)模型級(jí)別的選擇之下，我們甚至可以針對(duì)企業(yè)不同的產(chǎn)品特征進(jìn)行二級(jí)、甚至是三級(jí)的push—pull模型的選擇， 從一定程度上，也同樣會(huì)減少企業(yè)的市場(chǎng)成本與風(fēng)險(xiǎn)。
關(guān)于push—pull模型的選擇，在大數(shù)據(jù)的領(lǐng)域中，無(wú)法脫離企業(yè)的業(yè)務(wù)與產(chǎn)品數(shù)據(jù)，也不可能靠拍腦袋來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)，所以一方面結(jié)合智能分析與預(yù)測(cè)系統(tǒng)，另一方面也要進(jìn)行人工干預(yù)，以確定push—pull的臨界區(qū)域，相信在不斷的分析、運(yùn)作、調(diào)整、優(yōu)化之后，企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該能夠大大的提高!
供應(yīng)管理心得篇6
淺析現(xiàn)代采購(gòu)模式下企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系管理
摘要:與傳統(tǒng)的采購(gòu)模式相比,現(xiàn)代的采購(gòu)模式更加注重科學(xué)合理、經(jīng)濟(jì)有效。與供應(yīng)商的關(guān)系也更加注重長(zhǎng)遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略的、雙贏的伙伴關(guān)系。文章在現(xiàn)代采購(gòu)戰(zhàn)略中對(duì)新的物料細(xì)分的基礎(chǔ)上,對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行了分類劃分,并對(duì)每一類供應(yīng)商采取的管理策略進(jìn)行了闡述。
關(guān)鍵詞:現(xiàn)代采購(gòu)模式;供應(yīng)商;關(guān)系管理
一、引??
在經(jīng)濟(jì)全球一體化和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的今天,供應(yīng)商與企業(yè)之間的關(guān)系已經(jīng)不再是單純的買賣關(guān)系,供應(yīng)商作為企業(yè)的一種寶貴資源,愈加得到企業(yè)的重視,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)概念已延伸到了對(duì)優(yōu)秀供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng),并共同實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與供應(yīng)商雙贏的局面。
眾所周知,供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心要素,21世紀(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng),供應(yīng)鏈管理的作用已日益突顯。采購(gòu)管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中占有至關(guān)重要的地位,采購(gòu)管理是全面改善和大力提升企業(yè)整體管理水平的重要環(huán)節(jié)。物流采購(gòu)和供應(yīng)環(huán)節(jié)是否能滿足生產(chǎn)過(guò)程對(duì)物料柔性(多樣性)和剛性(質(zhì)量)的需求,將直接決定整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的成敗。企業(yè)采購(gòu)管理的“龍頭”作用日顯突出,不容忽視,而影響這個(gè)“龍頭”的最重要因素之一,就是企業(yè)與供應(yīng)商的管理關(guān)系。
供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的重要性與日俱增,單從材料成本的角度來(lái)看,企業(yè)通常有50%-85%的成本是直接支付給供應(yīng)商的。除此之外,供應(yīng)商所提供的品質(zhì)、交貨期及服務(wù),無(wú)不直接影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,倘若供應(yīng)商提供的品質(zhì)無(wú)法保證、延長(zhǎng)交貨和服務(wù),勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)停工待料,而這種無(wú)形的損失,折算為成本也將是企業(yè)巨大的損失。事實(shí)上,大多數(shù)企業(yè)并沒有意識(shí)到這種隱形成本,而只是過(guò)分注重殺價(jià)和供應(yīng)商的更替。因此,成功的采購(gòu)不僅依賴于采購(gòu)人員出色的談判技能,更依賴于企業(yè)實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商高水平的持續(xù)開發(fā)與全面管理。
二、現(xiàn)代采購(gòu)管理概述
采購(gòu)是指企業(yè)以各種不同的途徑,包括購(gòu)買、租賃、交換等方式取得物品或服務(wù)的使用權(quán)或所有權(quán)的過(guò)程。
采購(gòu)管理是企業(yè)為了滿足生產(chǎn)和銷售需要,從適當(dāng)?shù)墓?yīng)商,在適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)下,以合適的價(jià)格,在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間,購(gòu)入適當(dāng)數(shù)量的物品或服務(wù)所采取的一切管理活動(dòng)。
采購(gòu)管理模式隨著社會(huì)分工和生產(chǎn)社會(huì)化的發(fā)展而出現(xiàn),為適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要而不斷地更新和完善。在不同的歷史階段有不同的管理模式,相應(yīng)的對(duì)供應(yīng)商管理也提出不同的要求,企業(yè)采購(gòu)管理的'進(jìn)程可以分為四個(gè)階段:第一階段――防微杜漸;第二階段――低價(jià)至上;第三階段――聰明的采購(gòu);第四階段――戰(zhàn)略采購(gòu)。
從采購(gòu)管理經(jīng)歷的四個(gè)階段不難看出,隨著管理者對(duì)采購(gòu)職能的不斷認(rèn)識(shí),它正由傳統(tǒng)的采購(gòu)模式向現(xiàn)代采購(gòu)模式轉(zhuǎn)變,從分散的采購(gòu)模式向集中采購(gòu)模式轉(zhuǎn)變,逐步由原來(lái)的從屬的、次要地位向現(xiàn)在重要的、戰(zhàn)略地位轉(zhuǎn)變。
現(xiàn)代的采購(gòu)管理已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的“購(gòu)買”,他在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中顯得越來(lái)越重要,一般情況,企業(yè)產(chǎn)品的成本中外購(gòu)部分占60%-70%,因此,采購(gòu)的成功與否在一定程度上影響著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,采購(gòu)與采購(gòu)管理往往是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源之一。
戰(zhàn)略采購(gòu)作為一種能為企業(yè)提供獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑,它是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的采購(gòu)方法。它是以最低總成本為基礎(chǔ)而建立業(yè)務(wù)供給渠道的過(guò)程,不是以建立在最低采購(gòu)價(jià)格基礎(chǔ)上而獲得當(dāng)前所需原料的簡(jiǎn)單交易。戰(zhàn)略采購(gòu)充分平衡企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢(shì),以降低整體供應(yīng)鏈成本為宗旨,戰(zhàn)略采購(gòu)從自身企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的研究到供應(yīng)商資信體系的研究,從完全依賴到共同開發(fā)研究,涵蓋整個(gè)采購(gòu)流程,從原料描述直至付款的全程管理。
戰(zhàn)略采購(gòu)理論就是采購(gòu)差異化戰(zhàn)略。這種理論的理論基礎(chǔ)是建立在全部物料合理分類和科學(xué)的管理,對(duì)不同物料采取不同的、最經(jīng)濟(jì)的管理方法達(dá)到企業(yè)降本增效,進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。并將戰(zhàn)略采購(gòu)過(guò)程中的物料采購(gòu)管理細(xì)分成不同的供應(yīng)戰(zhàn)略、供應(yīng)策略和采購(gòu)管理的科學(xué)管理方式與方法。物供細(xì)分這一工具在制定和實(shí)施戰(zhàn)略性采購(gòu)方面得到了廣泛的認(rèn)可和應(yīng)用。
物料供應(yīng)細(xì)分的基本思想是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和難度對(duì)采購(gòu)對(duì)象進(jìn)行戰(zhàn)略上的細(xì)分,進(jìn)而根據(jù)每類物料的戰(zhàn)略定位采取相應(yīng)的管理方法和手段,這樣管理資源在不同物品上的分配是不均等的,從而更能使企業(yè)達(dá)到科學(xué)化、效率化的采購(gòu)管理,使企業(yè)資源分配符合80/20原則,實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。
從當(dāng)今企業(yè)采購(gòu)管理的實(shí)踐和規(guī)律看,物料供應(yīng)細(xì)分合理的分類標(biāo)準(zhǔn)可以歸為以下兩大類:一是物料供應(yīng)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)程度,這是影響采購(gòu)績(jī)效的外部因素,它決定了采購(gòu)物品是否充分供應(yīng)以及不同物品之間的轉(zhuǎn)換成本高低,風(fēng)險(xiǎn)程度大就加大了采購(gòu)管理的難度,使得采購(gòu)方的談判力和支配權(quán)下降,品類之間的轉(zhuǎn)換成本相應(yīng)加大。一般影響供應(yīng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)程度的主要因素有:物品的可替代性、供應(yīng)商數(shù)目、供應(yīng)商可靠性、供應(yīng)商增值能力、企業(yè)自制外包的可能性、社會(huì)物流系統(tǒng)的保障性等。二是采購(gòu)對(duì)象的成本價(jià)值比重,這是衡量所購(gòu)物品對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的貢獻(xiàn)程度。做出這種劃分,主要是為了更好地進(jìn)行資源分配,對(duì)于企業(yè)貢獻(xiàn)越大的物品理應(yīng)在采購(gòu)戰(zhàn)略上給予高度重視。一般衡量成本價(jià)值比重的因素有:采購(gòu)總量、該物品采購(gòu)金額占總采購(gòu)金額的比例、該物品占總成本的比例、該物品對(duì)產(chǎn)成品質(zhì)量的影響程度、該物品短缺給企業(yè)帶來(lái)的損失等。
在充分對(duì)物料供應(yīng)細(xì)分這兩大類指標(biāo)的評(píng)價(jià)分析后,接下來(lái)就可以對(duì)企業(yè)的物料按照這兩個(gè)指標(biāo)的高低,再劃分成四個(gè)大類,如圖l所示:
象限i代表低風(fēng)險(xiǎn)、低成本的物料,即圖中的“普通型”。該類物料屬于常規(guī)的項(xiàng)目、商品、或服務(wù),不直接增加最終產(chǎn)品的價(jià)值。其成本一般比較低,而且供應(yīng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較小。許多mro(保修、維修、操作)物料、辦公用品等都屬于“普通型”的物料。屬于一些基本采購(gòu),需要支出較多的資金,但給公司帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)并不高。
象限Ⅱ代表的是低風(fēng)險(xiǎn)、高成本的物料,即圖中的“杠桿型”。這類物料屬于一些基本采購(gòu),需要支出較多的資金,但給公司帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)并不高。一些易采購(gòu)且年耗用額高的原材料,備品、備件,輔助材料都屬于此類物料。
象限Ⅲ代表的是高風(fēng)險(xiǎn)、特殊性的物料,即圖中的“瓶頸型”。該類物料在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的普遍使用并不高,但是制約企業(yè)關(guān)鍵部位的重要部件,供應(yīng)市場(chǎng)比較復(fù)雜,供應(yīng)很不可靠,從而成為企業(yè)的瓶頸性物料。因該類產(chǎn)品或服務(wù)受企業(yè)使用的廣泛度較低,進(jìn)而形成供應(yīng)商成本較高,進(jìn)入潛在市場(chǎng)有困難,因而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)較高。容易造成供應(yīng)商數(shù)量少、到貨時(shí)間過(guò)長(zhǎng)或無(wú)法交貨等原因,造成企業(yè)的停待和采購(gòu)費(fèi)用額超支等損失。
象限Ⅳ代表的是高風(fēng)險(xiǎn)、高成本的物料,即“戰(zhàn)略型”物料。這類物料對(duì)于采購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要、同時(shí)供應(yīng)市場(chǎng)又比較復(fù)雜,企業(yè)獲得這種物料有一定難度,因此這類物料對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)具有戰(zhàn)略性意義。戰(zhàn)略型物料是企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保證。這種物料既會(huì)給公司帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn),又需花費(fèi)高額成本。這類物料的價(jià)值不僅是自身價(jià)值因素所在,同時(shí)也是建立在通過(guò)客戶滿意度及對(duì)客戶的增值價(jià)值基礎(chǔ)上的,而非完全能用采購(gòu)價(jià)格來(lái)衡量其現(xiàn)實(shí)價(jià)值的。
采購(gòu)戰(zhàn)略管理是采購(gòu)管理體系的核心,基于物料供應(yīng)細(xì)分戰(zhàn)略管理方法充分意識(shí)到不同的類型物料需要有不同的采購(gòu)戰(zhàn)略與之相適應(yīng),它在對(duì)物料供應(yīng)細(xì)分的基礎(chǔ)上對(duì)不同類型的物料采取差別化的戰(zhàn)略從而使得采購(gòu)戰(zhàn)略與企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略、整體戰(zhàn)略相一致。
三、企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)過(guò)程中與供應(yīng)商的關(guān)系
根據(jù)供應(yīng)商物料供應(yīng)細(xì)分的模型,企業(yè)將供應(yīng)商相應(yīng)的分成戰(zhàn)略伙伴型、特殊型、戰(zhàn)術(shù)伙伴型、普通型四類供應(yīng)商,其分類模型,如圖2所示:
圖2是對(duì)應(yīng)于物料供應(yīng)細(xì)分基礎(chǔ)上建議的供應(yīng)商分類模型。象限i代表普通型,它的基本特點(diǎn)是小件物料,本身價(jià)值不高,市場(chǎng)上也容易獲得,但這類物料往往種類繁多,能夠占到企業(yè)全部采購(gòu)種類的一半以上。因此,對(duì)于這類物料,所應(yīng)采用的基本管理戰(zhàn)略是致力于管理成本最小化。在庫(kù)存管理上,有可能采用經(jīng)濟(jì)批量等優(yōu)化方法,并盡量利用信息技術(shù)等手段簡(jiǎn)化管理程序,提高業(yè)務(wù)效率。在企業(yè)的整體運(yùn)作安排上,應(yīng)致力于標(biāo)準(zhǔn)化管理,使采購(gòu)流程程序化,盡量簡(jiǎn)化采購(gòu)流程。另外,還可以建立與供應(yīng)商進(jìn)行多種方式的合作,如采購(gòu)?fù)獍⒆訑?shù)據(jù)交換、供應(yīng)商條形碼、電子付款轉(zhuǎn)賬、供應(yīng)商管理的存貨系統(tǒng)等。其重要目的是節(jié)省對(duì)這些項(xiàng)目的采購(gòu)、送貨、存儲(chǔ)、支付等方面人為消耗的時(shí)間。
象限Ⅱ代表戰(zhàn)術(shù)合作型,它的基本特點(diǎn)是物料供應(yīng)市場(chǎng)比較充足,但該種物料本身采購(gòu)金額高,庫(kù)存占用資金大。因此,這種物料的基本管理策略應(yīng)該是致力于采購(gòu)總成本最小。為此,采購(gòu)部門一方面需要在庫(kù)存管理上多下工夫,盡量減少總庫(kù)存量;另一方面需要通過(guò)有競(jìng)爭(zhēng)力的采購(gòu)活動(dòng)來(lái)降低此類大規(guī)模采購(gòu)的物料或服務(wù)的總成本,為公司利潤(rùn)做出更大的貢獻(xiàn)。
對(duì)于供應(yīng)商管理來(lái)說(shuō),沒必要花費(fèi)大量的時(shí)間和成本與供應(yīng)商建立密切關(guān)系,保持一般合作關(guān)系即可。在某種意義上來(lái)說(shuō),還有可能建立采購(gòu)優(yōu)勢(shì)地位。理想的做法是與供應(yīng)商簽訂短期合同,以便采購(gòu)部能不斷的尋求、更換、轉(zhuǎn)向成本更低的供應(yīng)資源。采購(gòu)部應(yīng)實(shí)施一種積極的供應(yīng)戰(zhàn)略,在全球范圍內(nèi)尋新的供應(yīng)商或替代品。
象限Ⅲ代表特殊性,它的基本特點(diǎn)是這種物料本身的采購(gòu)金額可能不太高,但是獲取這種物料有一定難度,生產(chǎn)區(qū)域或生產(chǎn)廠家較少,本身缺乏可靠的銷售、運(yùn)輸保障;該物料屬于一種特殊的專利產(chǎn)品,其特點(diǎn)造成供應(yīng)商占優(yōu)勢(shì)地位。因此,對(duì)于這種物料的供應(yīng)商,應(yīng)該根據(jù)情況采取靈活的策略,如對(duì)于供應(yīng)物料質(zhì)量有問(wèn)題的供應(yīng)商,致力于幫助他們改進(jìn)并可建立企業(yè)合作研發(fā);對(duì)于占優(yōu)勢(shì)地位的供應(yīng)商,致力于建立穩(wěn)定的合作關(guān)系等。在采購(gòu)和庫(kù)存策略上,需要考慮設(shè)置較高的安全庫(kù)存,并采用適量較大的訂購(gòu)批量。還應(yīng)在企業(yè)的整體運(yùn)作安排上考慮替代方案,并預(yù)先制定備用計(jì)劃。對(duì)于這類瓶頸型物料或服務(wù),還應(yīng)考慮如何減少甚至消除它們。同時(shí)加在該類產(chǎn)品的研發(fā)力度,在企業(yè)產(chǎn)品的早期設(shè)計(jì)階段,及早的讓供應(yīng)商,采購(gòu)部門參與進(jìn)來(lái),通過(guò)與工程師、使用者的密切溝通,避免閉門造車。對(duì)己經(jīng)存在的,可以通過(guò)有效的利用價(jià)值分析和價(jià)值工程技術(shù)來(lái)消除或減少對(duì)該類物資或服務(wù)的需求。供應(yīng)戰(zhàn)略的目標(biāo)是引導(dǎo)這些產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)換成普通型(降低風(fēng)險(xiǎn))或杠桿型(降低風(fēng)險(xiǎn)、增加價(jià)值),或者將它們轉(zhuǎn)化為能夠?qū)κ袌?chǎng)產(chǎn)生影響和形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略型產(chǎn)品或服務(wù)。
象限Ⅳ代表戰(zhàn)略伙伴型,它的基本特點(diǎn)是屬于戰(zhàn)略性物料,采購(gòu)量大,本身價(jià)值昂貴,其質(zhì)量的好壞對(duì)企業(yè)產(chǎn)品會(huì)直接產(chǎn)生重大影響;同時(shí),能夠提供這種物料的合格供應(yīng)商不多,企業(yè)要想改為自制也不是短時(shí)間內(nèi)能做到的。在這里,就要引用并貫徹“供應(yīng)戰(zhàn)略聯(lián)盟”的概念。采購(gòu)部門需要獲取每個(gè)供應(yīng)商的詳細(xì)信息,為了共同的利益與之建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。公司必須通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性的技術(shù)考核以及價(jià)格、成本審計(jì)來(lái)嚴(yán)格控制、管理每項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的總獲成本。對(duì)這一象限中的所有產(chǎn)品或服務(wù)種類都要進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控,確保供應(yīng)商在供應(yīng)時(shí)保持較高的顧客服務(wù)水平,并將成本控制在目標(biāo)成本內(nèi)。基于這些特點(diǎn),企業(yè)對(duì)于戰(zhàn)略性物料的供應(yīng)管理戰(zhàn)略,就必須與質(zhì)量可靠的供應(yīng)商建立一種長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略伙伴式的關(guān)系。這種關(guān)系的基本特點(diǎn)是保持“雙贏”,即通過(guò)致力于合作使供應(yīng)商也得到應(yīng)有的好處。唯有這樣,才有可能保持長(zhǎng)期、穩(wěn)定的關(guān)系。在具體的管理策略上,由于這種物料本身價(jià)值昂貴,庫(kù)存占用資金大,必須進(jìn)行詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查和需求預(yù)測(cè),并盡可能地進(jìn)行嚴(yán)格的庫(kù)存控制。同時(shí),由于有一定的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn),還必須設(shè)置一定量的安全庫(kù)存。
對(duì)于不同的物料采購(gòu)與供應(yīng)商建立不同的采購(gòu)管理策略,如表1所示。
四、企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系管理
從企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的特征來(lái)看,傳統(tǒng)采購(gòu)的供應(yīng)商關(guān)系表現(xiàn)為三種:競(jìng)爭(zhēng)性關(guān)系、合同性關(guān)系(法律性關(guān)系)、合作性關(guān)系。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)多于合作,是非合作性競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)代戰(zhàn)略采購(gòu)的關(guān)系是一種戰(zhàn)略性合作關(guān)系,提倡一種雙贏(win-win)機(jī)制。從傳統(tǒng)的非合作性競(jìng)爭(zhēng)走向合作性競(jìng)爭(zhēng)、合作與競(jìng)爭(zhēng)并存是當(dāng)今企業(yè)關(guān)系發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)。
(一)信息交流與共享機(jī)制
信息交流有助于減少投機(jī)行為,有助于促進(jìn)重要生產(chǎn)信息的自由流動(dòng)。為加強(qiáng)供應(yīng)商與制造商的信息交流,可以從以下幾個(gè)方面著手:
1、在供應(yīng)商與企業(yè)之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通,保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。
2、實(shí)施并行工程。企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來(lái),這樣供應(yīng)商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關(guān)信息,為實(shí)施qfd(質(zhì)量功能配置)的產(chǎn)品開發(fā)方法創(chuàng)造條件,把用戶的價(jià)值需求及時(shí)地轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能要求。
3、建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問(wèn)題。在供應(yīng)商與企業(yè)之間應(yīng)建立一種基于團(tuán)隊(duì)的工作小組,雙方的有關(guān)人員共同解決供應(yīng)過(guò)程以及制造過(guò)程中遇到的各種問(wèn)題。
4、供應(yīng)商和企業(yè)經(jīng)?；ピL。供應(yīng)商與企業(yè)采購(gòu)部門應(yīng)經(jīng)常性地互訪,及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決各自在合作活動(dòng)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和困難,建立良好的合作氣氛。
5、使用電子數(shù)據(jù)交換(edi)和因特網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行快速的數(shù)據(jù)傳輸。
(二)供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制
要保持長(zhǎng)期的雙贏關(guān)系,對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)是非常重要的,沒有有效的激勵(lì)機(jī)制,就不可能維持良好的供應(yīng)關(guān)系。在激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)上,要體現(xiàn)公平、一致的原則。給予供應(yīng)商價(jià)格折扣和柔性合同,以及采用贈(zèng)送股權(quán)等,使供應(yīng)商和企業(yè)分享成功,同時(shí)也使供應(yīng)商從合作中體會(huì)到雙贏機(jī)制的好處。
(三)合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法和手段
要實(shí)施供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制,就必須對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià),使供應(yīng)商不斷改進(jìn)。沒有合理的評(píng)價(jià)方法,就不可能對(duì)供應(yīng)商的合作效果進(jìn)行評(píng)價(jià),將大大挫傷供應(yīng)商的合作積極性和合作的穩(wěn)定性。對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)要抓住主要指標(biāo)或問(wèn)題,比如交貨質(zhì)量是否改善了,提前期是否縮短了,交貨的準(zhǔn)時(shí)率是否提高了等。通過(guò)評(píng)價(jià),把結(jié)果反饋給供應(yīng)商,和供應(yīng)商一起共同探討問(wèn)題產(chǎn)生的根源,并采取相應(yīng)的措施予以改進(jìn)。
(四)建立企業(yè)與供應(yīng)商互惠互利的合同機(jī)制
建立互惠互利的合同是鞏固和發(fā)展供需合作關(guān)系的根本保證?；セ莼ダ穗p方的承諾、信任、持久性。信守諾言,是商業(yè)活動(dòng)成功的一個(gè)重要原則,沒有信任的供應(yīng)商,或沒有信任的采購(gòu)客戶都不可能產(chǎn)生長(zhǎng)期的合作關(guān)系,即使建立起合作關(guān)系也是暫時(shí)的。持久性是保持合作關(guān)系的保證,沒有長(zhǎng)期的合作,雙方就沒有誠(chéng)意做出更多的改進(jìn)和付出。機(jī)會(huì)主義和短期行為對(duì)供需合作關(guān)系將產(chǎn)生極大的破壞作用。
(五)建立企業(yè)與供應(yīng)商互為聯(lián)系的機(jī)制
1、企業(yè)對(duì)供應(yīng)商給予協(xié)助,幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度。
2、通過(guò)建立相互信任的關(guān)系提高效率,降低交易與管理成本。
3、長(zhǎng)期的信任合作取代短期的合同。
4、互為廣泛的信息交流。
