寫讀后感是一種記錄和回顧的方式，讓我們可以在時間的長河中留下自己的痕跡，通過寫讀后感，我們可以反思自己的價值觀和信仰，思考生活中的問題，范文社小編今天就為您帶來了華為研發(fā)讀后感6篇，相信一定會對你有所幫助。
華為研發(fā)讀后感篇1
最近讀了本書：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個著名公司，老夫讀華為的書，沒有十本也有七八本，感覺都差不多，沒什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁就感覺不一樣！感覺寫得既深入，又有條理，也非常生動！這么牛的作者簡直太少見了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白，原來作者在華為工作多年。我說呢，人家是真的了解！
從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書的內(nèi)容可以看出：局外人和局內(nèi)人寫得就是不一樣！一個文筆好的局內(nèi)人，可以寫得非常生動、非常深刻、而且條理分明！可惜，現(xiàn)在很多寫公司和商業(yè)領(lǐng)袖的書都是局外人寫的，深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。舉個例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時，完全可以寫得更加深入，同時也更加生動?！度A為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書的第一個收獲。對我來說也是最大的收獲！因為我知道，以后寫書可以達到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！
第二個收獲，就是結(jié)合我過去讀的書，總結(jié)了華為成功的經(jīng)驗。華為成功的原因有以下幾點：
第一，大的時代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當(dāng)時的通信技術(shù)正由模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字，國外通信發(fā)展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功，都離不開時代背景，這就是時勢造英雄。
第二，華為首先是一個極為優(yōu)秀的銷售公司，任正非是營銷天才。
這一點可能和很多人的認(rèn)知不同。很多人可能以為華為的技術(shù)優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯！華為是靠賣香港通信設(shè)備起家的，而當(dāng)時倒賣通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒什么技術(shù)含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出，在全國布下一些據(jù)點，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強的，華為是靠拓展市場發(fā)現(xiàn)商機，然后才促進了研發(fā)。
第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤的驅(qū)使。
如果沒有自己的產(chǎn)品，做銷售時就會感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時，生產(chǎn)跟不上（當(dāng)時供不應(yīng)求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場的過程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開始仿制香港公司的產(chǎn)品，說白了就是山寨，然后貼上自己公司的標(biāo)簽，也算是自主研發(fā)了。實際上當(dāng)時公司的技術(shù)水平很低下，完全是從零起步。
另一個對任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當(dāng)時的技術(shù)力量雄厚，早已開始自主研發(fā)。1992年中興的營收是一個億，利稅就6000萬！這么高的利潤對任正非絕對是個刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機。此時任正非又引來了鄭寶用這個技術(shù)高手，從此華為走上了技術(shù)之路！
那么為什么做研發(fā)的利潤那么豐厚？
因為國外的技術(shù)人員工資很高，產(chǎn)品當(dāng)然就很貴。所以華為后來的產(chǎn)品即使比國外同類產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。
雖然有豐厚的利潤驅(qū)使，但也別以為這很容易。國內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說，也就是這四家公司最為強大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個中國企業(yè)界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿(mào)易，再做工廠，然后才是技術(shù)”。但聯(lián)想喊了30多年，到現(xiàn)在仍然是個二道販子。而華為，才是真正的、貨真價實的“貿(mào)工技”！
那么，為什么聯(lián)想就不行呢？
對此我只能揣測一二：
（1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術(shù)人員非常努力，并在一年多的時間內(nèi)就成功做出強大的產(chǎn)品，但這個難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制cpu和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術(shù)公司，難度更大。
（2）聯(lián)想有機會成為技術(shù)公司，可惜錯過了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術(shù)，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動一時的“柳倪之爭”。雖然如果當(dāng)時按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個二道販子。所謂的技術(shù)都是表面的點綴。
（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強大！
兩個人都是著名企業(yè)家，也都很強。但任正非比柳傳志的銷售能力、內(nèi)部管理能力都要強，尤其是他的胸懷更大！這就說到第四點了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點，但實際上，華為之所以是我國最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點！因為：適應(yīng)時代潮流、營銷優(yōu)秀的公司并不在少數(shù)，也有一些在技術(shù)上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅持多久？要想始終出色，持續(xù)卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個別天才）的能力！對于華為來說，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點：
（1）真正的全員持股。包括司機、門衛(wèi)和廚師，想買內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對抗關(guān)系。而大多數(shù)公司，沒有股份的員工和有股份的管理者，本質(zhì)上已經(jīng)是對立關(guān)系了。
（2）不強制購買，但購買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會買。
（3）滾動發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問題。因為華為一直是一個高速發(fā)展的公司，但并沒有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份，資金問題大為緩解。對于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動的論述，并高度贊揚到：通過全員持股，華為造就了中國數(shù)量最多的中產(chǎn)階級！華為，真正實現(xiàn)了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定：打仗搶得的戰(zhàn)利品，誰搶的歸誰（而過去大量的奴隸是沒有戰(zhàn)利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長得大部分）。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性，讓每個人都覺得是為自己而戰(zhàn)。看來，全員持股、股權(quán)分散，再加上一個英明的領(lǐng)導(dǎo)人，確實有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強調(diào)內(nèi)部溝通，技術(shù)管理能力超強。
華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來居上，就在于其技術(shù)管理能力很強。作者對此也有詳細(xì)論述，我看了收獲很大。但這屬于相對微觀的范疇了，不再多說。
以上，就是我認(rèn)為是華為什么如此成功的原因。
請注意，我并沒有說任正非在技術(shù)上高瞻遠(yuǎn)矚。因為華為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術(shù)專家，他既抓住了幾個很重要的技術(shù)潮流，但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術(shù)潮流，導(dǎo)致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認(rèn)為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
華為研發(fā)讀后感篇2
一口氣讀完《華為研發(fā)》這本書，仿佛身隨作者的步伐又重新回顧了一遍華為這20多年的輝煌歷程，其中有年少的激情、有創(chuàng)業(yè)的艱辛、有成功的喜悅也有失敗的痛楚。成功的企業(yè)雖然各有各的不同，但是無論機遇、技術(shù)、人才、謀略、市場、資金、關(guān)系等等條件你擁有多少，有效的管理都是企業(yè)成功必不可少的法寶。
說起有效管理首先想講一下制造型企業(yè)，因為我大學(xué)畢業(yè)后的第一份工作就是在三星電機的一個生產(chǎn)車間里。在這里幾乎沒有創(chuàng)造性勞動而只有按照標(biāo)準(zhǔn)和流程進行的重復(fù)性作業(yè)，而從事生產(chǎn)工作的操作工人又幾乎都是學(xué)歷和素質(zhì)相對較低的一群年輕人。所以，如何讓一群素質(zhì)低又不聽話的年輕人按照嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)認(rèn)真真的工作并生產(chǎn)出保質(zhì)保量的產(chǎn)品，靠的只有事無巨細(xì)的管理。在這里每一個工位的工作要求、操作方法和注意事項等都有規(guī)范說明張貼在最顯眼的地方；每一個工序都要進行嚴(yán)格的培訓(xùn)和實踐，甚至就連如何清掃、換幾次水、擦幾遍地這種簡單的事情都有統(tǒng)一的要求。正是這種嚴(yán)格、細(xì)致、明確的管理，變戲法似的將一盤散沙的年輕人變成了一個整體，從而創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于1+1=2的財富和價值。無論這些操作工人在生活中或社會上的表現(xiàn)如何，只要進入到車間，這里的氛圍和管理要求就會把所有人變成了一個人——除了工作以外再沒有多余的心思去考慮別的事情。雖然也有抱怨和不滿，但是拿到獎金的時候這些付出的辛苦和抱怨的口水就瞬間轉(zhuǎn)化成了喜悅。其實大家不會吝惜加班加點、流血流汗，卻更希望付出的汗水能夠換來豐收的碩果，管理正是把大家的努力變成收獲的工具，它不是對某個人負(fù)責(zé)，而是對所有人負(fù)責(zé)。
04年的機緣巧合我從生產(chǎn)車間里的一名管理者一下子來到了北京進入了手機design house。當(dāng)時的手機設(shè)計公司應(yīng)該算是高科技產(chǎn)業(yè)，這里的文化崇尚open、nice、工作時間自由、工作要求輕松，但是人員的素質(zhì)和文化水平都是相當(dāng)?shù)母?。和制造型企業(yè)不同，這里主要從事創(chuàng)造性的腦力勞動，公司的核心和價值都體現(xiàn)在產(chǎn)品的競爭力上，也就是說研發(fā)公司的最大財富是技術(shù)人員，但是如何對這一群高素質(zhì)高學(xué)歷的人員進行有效的管理幾乎是每個設(shè)計公司的最大難題。我先后在三個設(shè)計公司做過，剛開始的時候都是人聲鼎沸、熱火朝天，但是最終都以失敗關(guān)門而告終。其中有市場的原因、有策略的因素、也有資金的問題，但是我看到的最大的問題都是無法對研發(fā)進行有效的管理。因為，研發(fā)工作與生產(chǎn)工作不同，無法用一張操作規(guī)程就讓所有的人都能設(shè)計出完美的原理圖、結(jié)構(gòu)堆疊或者id造型，更不要說軟件編程了。但是《華為研發(fā)》書中詳細(xì)的描述了華為公司對研發(fā)工作的重視及投入；對研發(fā)工程師的器重及放權(quán)；對研發(fā)管理的方法和思路。華為的成功讓我認(rèn)識到研發(fā)型企業(yè)的成功和成長靠研發(fā)，而成功有效的研發(fā)還是靠管理。因此，不管是生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，事是人干的，人是要管的，但是怎么管、如何管就是水平問題了，它將直接影響著公司的生死。雖然我一口一個管理，但是如何做到對于研發(fā)的有效管理我還是不敢班門弄斧的，只是將我在研發(fā)公司中看到的主要問題大至歸納一下，希望企業(yè)能夠從這些方面轉(zhuǎn)換思路，管理創(chuàng)新：
1，激情燃燒的地方：研發(fā)工程師的工作需要熱情，有了熱情才會有主動性、責(zé)任心和歸屬感，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何燃燒技術(shù)人員的激情是一門藝術(shù)也是一種需要，華為的任總正是這樣的一位藝術(shù)大師。
2，言必信，行必果：研發(fā)的問題多如牛毛，所以研發(fā)項目的delay如家常便飯。在我所經(jīng)歷的項目中似乎從來就沒有一個不delay的，這就造成了工程師的應(yīng)付和pm不切實際的schedule。因為項目經(jīng)理知道即使再寬裕的時間安排也會delay,還不如5天的活壓縮到3天，這樣即使晚2天也可以?？墒撬械捻椖慷既绱藟嚎s，工程師的檢驗時間沒有了，錯率幾率提高了，由于錯誤所造成的重復(fù)勞動將必然產(chǎn)生更大的延誤和浪費。
3，專家當(dāng)家：對于研發(fā)人員的管理必須是“以暴制暴”，即用水平最高的技術(shù)專家管技術(shù)人員。不管是sourcing采購還是pm項目經(jīng)理，只要是與技術(shù)部門打過交道的人都知道，由于不懂技術(shù)很難對技術(shù)人員進行要求，也無法判斷技術(shù)人員給出的解釋是否正確，所以工作上很被動，就更別提有效了。只有像華為一樣所有的研發(fā)人員都由鄭寶用帶領(lǐng)，包括人事行政權(quán)，只有真正懂技術(shù)的人才能辨別真?zhèn)?，挖掘人才，以德服人，以保證研發(fā)隊伍的有效性、公平性和競爭性。
4，角色轉(zhuǎn)換：研發(fā)企業(yè)的工作主要分技術(shù)、管理和市場營銷。懂技術(shù)的不一定懂管理；懂管理的不一定懂市場；懂市場的又不懂技術(shù)，大家都是站在自己立場上的本位主義，即使為公司鞠躬盡瘁了還是不免互相埋怨、指責(zé)。因為沒有體會而不能相互理解和有效溝通。華為在這一點上卻是很注重培養(yǎng)公司的骨干人員，很多的管理者都是經(jīng)過了多個部門和角色的錘煉，所以讓技術(shù)人員體驗不同的崗位，對于更好的進行研發(fā)工作意義很大。
5，盡志無悔、落子無怨：人生如棋，商場亦如戰(zhàn)場，無論是研發(fā)失敗還是策略的失誤，企業(yè)應(yīng)一如既往給大家以信心和希望，企業(yè)要勇于承擔(dān)責(zé)任，不能畏首畏尾，給研發(fā)人員以過多的責(zé)難和壓力，這樣的文化才能造就出真正的勇士和愿意與企業(yè)生死與共的員工。
研發(fā)靠什么？靠的是人！人靠什么？靠的是管理！因此——沒有有效的管理就沒有有效的研發(fā)！
華為研發(fā)讀后感篇3
華為的創(chuàng)立完全與實業(yè)報國或人生抱負(fù)沒多大關(guān)系。任正非四十多歲從深圳南油公司辭職，一家八九口人擠在小房子里，為了養(yǎng)家糊口，迫不得已和幾個人合伙創(chuàng)辦了華為公司。公司創(chuàng)立之初，連做什么業(yè)務(wù)都搖擺不定，一個偶然的機會才讓華為涉入了交換機代理銷售，從而慢慢切入交換機生產(chǎn)和研發(fā)，最終成為一個數(shù)據(jù)通信行業(yè)的巨頭。
華為公司的成功與任正非這個精神領(lǐng)袖分不開，任正非有著長期在科研院所工作的.經(jīng)歷，本人又曾親臨科研一線，并擁有多項發(fā)明專利。所以任正非這個人本來是塊搞科研的料，他對科研人員的物質(zhì)需求和精神需求有著天然的認(rèn)知，在華為公司的初期，他創(chuàng)建的很多公司制度都體現(xiàn)了對人才的高度關(guān)注，比如，華為為了解決科研人員的單身問題，甚至任命專人來負(fù)責(zé)單身員工的婚姻難題，同樣，華為為每個報到的大學(xué)畢業(yè)生先預(yù)支一個月的工資作為燃煤之急。如此等等，華為從生活細(xì)節(jié)上給予科研人員很大的關(guān)懷，這就直接形成了一種凝聚力和企業(yè)文化。
當(dāng)然，只有文化還不行，還要配合公司的利益分享機制。華為是典型的合伙人制度，全體華為員工都擁有公司的股份，并且通過一系列巧妙地設(shè)計來激勵員工長期持有公司股份。這與任正非個人對名利的觀念密不可分。
華為研發(fā)讀后感篇4
華為為什么會成功？靠的是研發(fā)么？不全是。
那靠的是什么呢？書中提到，華為當(dāng)時很多產(chǎn)品都賣到農(nóng)村，正因在一線城市，華為是沒有機會的。
而農(nóng)村這塊市場，像思科這樣的企業(yè)是不屑于做的。
正是廣大的農(nóng)村市場，培育了華為這樣的企業(yè)。
華為對于市場的明白，十分透徹的。
首先，華為的客戶主要是運營商，他們很擔(dān)心制造電信設(shè)備的核心技術(shù)掌握在外國人手中，因此他們十分支持像華為這樣的企業(yè)。只要技術(shù)達標(biāo)了，他們是十分樂意采購華為的設(shè)備。
另外國外的設(shè)備價格太高，維護費用也太高。而華為的低價格也為自我贏得了不小的市場份額。
華為在大方向上走對了，在小方向上只要不出大問題就能夠了。
在技術(shù)研發(fā)上，華為始終堅持自主研發(fā)和外部購買相結(jié)合的方法。
在外部購買上，華為的做法很有意思，如果沒有工程師購買了外部的一些代碼，從而解決了自我工作中的問題，華為是很鼓勵的。
這點相對于國內(nèi)有些企業(yè)，想方設(shè)法克扣工程師的工資相比，是相當(dāng)?shù)拇蠖鹊摹?/p>
另外，在利益分配上，任總的做法也是十分大度的。華為有內(nèi)部股，每個員工都有權(quán)利購買相應(yīng)的股份。按照此刻的話來說，就是股權(quán)激勵。華為將企業(yè)的利益和員工的利益結(jié)合起來，能不提高員工的用心性么？
華為研發(fā)讀后感篇5
全書是站在的一個崇拜者的角度去寫的，氣氛也頗有些激昂。第十五章講到與中興的暗戰(zhàn)，對兩位領(lǐng)導(dǎo)人是這么描述的：任正非，擅長激情演講，寫文章也是洋洋灑灑……任正非好戰(zhàn)略，長對著中國地圖、世界地圖布置這個戰(zhàn)役那個攻勢，經(jīng)常提前預(yù)告成功，所以華為以“狼”著稱。侯老板，慎言謹(jǐn)行，強調(diào)制度建設(shè)，職業(yè)化修養(yǎng)，所以中興通訊的人也多埋頭苦干，腳踏實地，以“?！弊跃?。
先暫且不發(fā)表感想，插個題外話吧。
我是從事it行業(yè)的，同學(xué)也多是這個行業(yè)，華為養(yǎng)活了好多我們這個行業(yè)的人，從這點上，我真是由衷的敬佩。
三五年前也是我找工作的時候，提起華為，大家調(diào)侃是“拿女人當(dāng)男人使，不把男人當(dāng)人使”，語氣是不屑的，最近這一年聚會再聽同學(xué)們侃起，一樣的說辭，語氣卻是敬佩的。
我很悲催，華為一直不要我，我沒有機會近距離的接觸他，只能從別人的說辭去推測。
看完這本書，當(dāng)然敬佩是不言而喻的。然而，如果一個hw的offer擺在我面前（就算yy吧），我想我還是會遲疑吧。
回到對兩位領(lǐng)導(dǎo)人的描述那段，看到這里我突然聯(lián)想起兩位人物m和j。也是任正非也是一位浪漫主義者吧，每一次的大刀闊斧的改革，研發(fā)等等何嘗不是一次次浪漫的運動呢？
華為研發(fā)讀后感篇6
華為早在2012年就開始打造自己的操作系統(tǒng)，直到今日依舊沒有放棄，每年依舊投入大量的研發(fā)資金。正是樹立了長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光，華為沒有停留在已有的發(fā)展成績上，而是早已認(rèn)識到操作系統(tǒng)是自己的關(guān)鍵核心技術(shù)，不能只是滿足于與谷歌公司的合作。安卓系統(tǒng)只是企業(yè)未壯大時的選擇，自身仍然需要掌握關(guān)鍵核心技術(shù)，所以華為愿意并舍得持續(xù)投入資金研發(fā)自己的系統(tǒng)。華為立足長遠(yuǎn)發(fā)展，研發(fā)關(guān)鍵核心技術(shù)，參與世界競爭?！傍櫭伞眴柺?，志在未來。
居安思危，研發(fā)關(guān)鍵核心技術(shù)。
?左傳》告訴我們：“居安思危，思則有備，有備無患?！本影菜嘉＃诎踩幭氲轿C，企業(yè)才能長遠(yuǎn)發(fā)展。華為之所以會自2012年起持續(xù)投入研發(fā)資金研發(fā)自己的系統(tǒng)，其最大的目的是為了應(yīng)對“最壞情形”。雖然當(dāng)時華為與谷歌處于合作之中，但華為決策者預(yù)見到了未來可能會出現(xiàn)的“最壞情形”。正是華為這種居安思危的理念，才有了“鴻蒙”的研發(fā)和問世，從而破解了西方打壓與制裁的局面，確保企業(yè)臨危而不懼。核心技術(shù)在手，足以應(yīng)對“最壞情形”，更是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)。
研發(fā)關(guān)鍵核心技術(shù)，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。
我國經(jīng)濟處于轉(zhuǎn)型階段，企業(yè)正向高質(zhì)量方向發(fā)展轉(zhuǎn)型。關(guān)鍵核心技術(shù)，關(guān)系到企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。華為研發(fā)自己的操作系統(tǒng)，就是在尋求高質(zhì)量發(fā)展。華為研發(fā)的鴻蒙系統(tǒng)發(fā)布與使用后，其安全性、穩(wěn)定性、兼容性均處于世界領(lǐng)先水平，足以說明我國科技企業(yè)正在世界范圍內(nèi)突圍。“鴻蒙”的誕生，給中國科技企業(yè)在未來做大做強注入了一針“強心劑”，也鼓勵更多中國科技公司在未來深耕高科技關(guān)鍵領(lǐng)域，在一批“卡脖子”技術(shù)上取得關(guān)鍵性突破。
研發(fā)關(guān)鍵核心技術(shù)，是增強企業(yè)核心競爭力的舉措，讓企業(yè)做到有備無患，也關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，高質(zhì)量發(fā)展。不管是一個人、一個企業(yè)還是一個國家，都應(yīng)當(dāng)打造核心競爭力。
